Geef me geen complimentjes, ik kan er gewoon niet tegen

Geschreven door Dirk De Corte op *}
, ,

Een paar jaar geleden “ergens” in Vlaanderen. Een bedrijf vraagt ImproveMenT een programma rond “leidinggeven” op te stellen en als voorbereiding gaan we dus praten met dertig van hun leidinggevenden. We leggen hen twee vragen voor: “hoe geef je leiding” en “hoe wordt jezelf geleid” (en wat vind je daar dan van).

Een van de mensen die we zien is Erik. Hij leidt een team van drie mensen, waaronder Peter. Die zien we straks. Erik is – om het in DISC-termen te zeggen – “Hoog I”: vlotte prater, optimistische, positief ingesteld man, intuïtief, grapje hier, babbel daar, prettig impulsief. Hij steekt meteen van wal: “hoe ik leiding geef? Simpel. Ik benadruk het positieve. Onderlijn wat goed is. Mensen leren niet uit hun fouten, maar uit wat ze goed kunnen. Zorg voor positieve sfeer. Ik probeer al mijn mensen elke dag minstens één complimentje te geven: hen vertellen wat ze goed doen, daar de nadruk op leggen. En niet op hun fouten. En als er eens iets fouts gebeurt, neem ik hen even apart”. Het rolde eruit en je voelde ook aan elke intonatie, aan elke beweging, dat Erik het honderd procent meende. Een positieve leider. Dat wou hij zijn en zo kwam hij ook over. “En dat doe je zo met al je mensen?”, probeerden we nog. “Natuurlijk”, antwoordde hij. “Je behandelt iedereen gelijk. Want doe je dat niet, dan praten ze. Dan zeggen ze: “tegen die zegt hij dit en tegen die zegt hij dat”. Niet doen. Iedereen gelijk voor de wet. Simpel. Maar zo werkt het.” Duidelijke taal, geen speld tussen te krijgen. Uit het “Grote Handboek van de Mensgerichte Leider”. Hoofdstuk Eén. “Tot ziens, Erik”.

Peter komt binnen. Zit in het team van Erik, zijn directe baas. Man van door de vijftig. Systeemingenieur. Ernstig gezicht, beetje bezorgd kijkend, rimpel in het voorhoofd. We leggen hem uit wie we zijn en wat we komen doen. Hij reageert niet, of enkel met een grommende, wat achterdochtig klinkende “hm”. “We hebben net Erik gezien”, beginnen we, “Jouw baas. Dus misschien is het beter om met de laatste vraag te beginnen. Hoe krijg je leiding? En hoe word je graag geleid”. Er volgt een korte stilte. Peter wrijft met zijn rechter hand over zijn kin tot aan zijn neus en terug. Zo drie, vier keer na mekaar. Waarbij hij een boogje om zijn mond maakt. Alsof hij zijn woorden uit zijn mond wil halen. “Kijk”, zegt hij na een tijdje, “het is niet dat ik negatief wil zijn. Maar ik zal je zeggen hoe ik niét geleid wil worden.” Er volgt een kleine pauze en dan gaat hij verder: “Ik hou niet van complimenten, zeker niet in het openbaar. Ik word daar zenuwachtig en vooral ongemakkelijk van. Die blik van de anderen dan. Ik kan daar niet tegen. Ik werk hier meer dan vijfentwintig jaar. Ik weet heel goed wanneer ik iets goed doe en wanneer ik iets fout doe. Daar heb ik niemand voor nodig. Dus proficiat hier en proficiat daar: sorry, ik heb er niets aan. Waar ik wel iets aan heb, is een baas die me op mijn fouten wijst, of beter: die me helpt in de toekomst diezelfde fouten te vermijden. En dus geen baas die heel de tijd enthousiast loopt te doen, complimenten geeft en de problemen negeert. En die problemen zijn er. We zouden dus beter onze tijd daar in steken beter dan iedereen wijs te maken hoe goed het allemaal gaat en hoe fantastisch het allemaal wel is.” “En je hebt niet de indruk dat Erik dat doet”, vragen we. Voor het eerst kijkt Peter ons recht in de ogen. Zijn blik spreekt boekdelen: “moet ik daar een antwoord op geven? Je hebt hem toch zelf gezien, daarnet. Ik zal het dan doen: neen, natuurlijk niet”. “Maar heb je hem dat ooit al gezégd?”, vragen we. “Neen, dat kan ik toch niet doen. Ik wil die man zijn leven niet verpesten. Hij meent het ook heel goed. En daarbij, hij kan daar niet tegen, tegen slecht nieuws.”

Tot daar.

En het antwoord? Dat de twee na onze workshops van elkaar weten dat de ene zijn sterkte, de ander zijn zwakte is. Dat de “handleiding” bij de ene, zowat haaks staat op die van de andere. Dat problemen voor Peter geen problemen zijn, maar opportuniteiten en dat Erik Peter dus anders is gaan managen. Tot tevredenheid van iedereen. Dat was best moeilijk in het begin. Maar het resultaat loont.

Dirk De Corte, Managing Partner ImproveMenT